Как пандемия повлияла на российские финансовые организации

Компания Accenture провела исследование, в рамках которого оценила влияние коронавируса на российские компании финансового сектора. Эксперты пришли к выводу, что организации с более высоким уровнем цифровой зрелости и гибкими моделями управления показали лучшую устойчивость и эффективность по сравнению с «традиционными» финансовыми институтами.

Согласно исследованию, проведенному среди топ-менеджмента крупных российских банков и страховых компаний, не оказалось тех, кто оценил бы влияние первой волны пандемии и локдауна как полностью негативное.

Среди ключевых выводов исследования аналитики Accenture выделяют следующие.

1. Влияние пандемии не было исключительно негативным.

Малая часть опрощенных (меньше 30%) отметила, что пандемия скорее негативно повлияла на их бизнес. Напротив, 50% респондентов положительно оценили влияние пандемии на их организации.

«Согласно глобальному исследованию Accenture, российские потребители позитивно оценили реакцию банков на коронавирусный кризис. 63% респондентов считают, что банковский сектор оказался готовым к новым условиям, вызванным пандемией и только 17% отозвались о реакции банков негативно», — рассказал Егор Викторов, старший менеджер по работе с финансовым сектором Accenture в России.

Пандемия показала и «узкие» места в работе финансовых институтов. 70% опрошенных отметили, что одной из актуальных проблем, снижающих эффективность организаций во время периода ограничений, стало документарное оформление сделок и операций с клиентами и внутренний бумажный документооборот.

2. Пандемия показала важность «цифры».

Более 70% традиционных банков и страховых компаний в период коронавируса испытывали сложности с привлечением клиентов. Поэтому их основные усилия были сосредоточены на переводе продуктов в цифровой формат, на изменении подходов к продвижению продуктов и сервисов, а также на развитии удаленных каналов обслуживания клиентов. Более 50% представителей традиционных банков отметили важным развитие дата-центричного подхода при работе с клиентами и разработку персонализированных предложений.

3. Банки не откажутся от физических отделений.

Несмотря на то, что в пандемию опрошенные финансовые организации делали акцент на развитие цифровых сервисов продаж и обслуживания, 50% респондентов не видят целесообразности пересматривать роль физических отделений или менять их формат в ближайшие несколько лет. При этом более 40% участников отметили, что возможно сокращение количества физических точек продаж в их организациях или появление новых форматов физических точек (например, киосков и точек самообслуживания).

«Необходимость в офисах как мест для консультаций населения скорее всего останется. Ведь всегда есть сложные кейсы, например, связанные с розничным кредитованием, которые можно решить пока только при личном визите. Большинство операций, в первую очередь, платежи и переводы, будут осуществляться через каналы ДБО. Потребительское кредитование также стремительно цифровизируется. ГПБ идет в ногу со временем и стремится к цифровизации даже такого сложного продукта, как ипотека. По всей видимости, также сохранится формат посещения офиса в момент личной идентификации клиента для onboarding. Поэтому офис будущего — один-два консультанта и банкомат с cash-in», — рассказал один из участников исследования, вице-президент по информационным технологиям Газпромбанка Дмитрий Назипов.

Для максимальной отдачи от канала отделения должны отличаться по формату даже в рамках одной финансовой организации, например: флагманские отделения, лаунджи, отделения самообслуживания, быстровозводимые под определенную задачу отделения. Только комплексно спроектированная программа реформирования отделений, привязанная к общей бизнес-стратегии компании и цифровой стратегии, сможет принести финансовым организациям значимый бизнес-эффект от физического канала. По оценке аналитиков Accenture, банки смогут достичь увеличения продаж до 30%, существенно повысить NPS и эффективно сократить до 30% площадей в физической сети.

4. Удаленная работа — новая реальность, но не для всех.

71% респондентов указали, что в будущем планируют перевести часть персонала на удаленную работу. При этом наименьшим потенциалом для удаленного режима обладают должности, требующее общения с клиентами или сотрудниками тет-а-тет: HR, продажи, взаимодействие с розничными и корпоративными клиентами (с этим согласны 50% опрошенных).

Помимо этого, режим удаленной работы принес сотрудникам некоторые сложности. Среди них управление эффективностью работы, обеспечение удаленных рабочих мест, постановка задач и организация работы команд.

«Объективно, рабочее время увеличилось, как минимум потому, что не требуется ездить до офиса. Казалось бы, это должно быть хорошо для компании, но есть и обратная сторона – ухудшился work/life balance. Работать из дома не так просто: у многих нет личного компьютера и персонального рабочего места. Онлайн- школы, уход за младшими детьми в параллель с онлайн-работой – непростое испытание. В результате: эффективность снижается, происходит расфокусировка», — отметил еще один участник исследования, вице-президент по информационным технологиям СПАО «Ингосстрах» Алексей Клепиков.

С точки зрения управления персоналом, организациям придется разработать формальные показатели эффективности и гораздо более объективный процесс оценки, чем это принято для «обычных» офисных работников: это позволит выстраивать карьерные пути удаленных и «гибких» сотрудников наравне с офисными работниками, лучше интегрировать их в организацию. Кроме того, для топ-менеджеров и руководителей среднего звена нужно проработать технологии лидерства и методики поддержания командного духа.

5. Цифровым банкам было проще пережить изоляцию.

Наиболее подготовленными к периоду ограничений оказались цифровые банки, чья бизнес-модель предусматривает максимальную цифровизацию всех сервисов и продуктов и отсутствие отделений.

Эти финансовые организации практически не испытывали каких-либо существенных сложностей, связанных с продажами и обслуживанием клиентов в период действия ограничений. Несмотря на наличие более развитых инструментов цифровых продаж и обслуживания клиентов, цифровые банки считают необходимым дальнейшее развитие цифровых сервисов, развитие дата-центричного подхода к предложениям, а также усиление компетенций в цифровом маркетинге.

Финансовые организации с более высоким уровнем цифровой зрелости и гибкими моделями управления показали более высокую устойчивость и эффективность. При этом «цифра» сама по себе — не панацея. Для успешной работы необходима гибкость и адаптивность, а основным фактором успеха является скорость реакции и трансформации под потребности клиента.